2016/4/26 0:00:00
【綠公司年會】 陳春花:你的公司“生病”了嗎?
在本屆綠公司年會上,新希望六和公司聯席董事長兼CEO陳春花老師偕同清華控股有限公司董事長徐井宏、匯源果汁集團有限公司董事長朱新禮、上海(均瑤)集團有限公司副董事長兼總裁王均豪、意大利芬梅卡尼卡集團大中華區總裁Davide Cucino等商界大佬針對大企業病問題進行了剖析。
新希望六和股份有限公司聯席董事長兼CEO陳春花說,有兩組數字讓她印象深刻:一是超過50%美國應屆畢業生,就業首選100人以下的小公司,二是,現在67%的年輕人會在兩年內的離職。
大企業招不到人,或者年輕人先不選大企業,這些是以前不可想象的事情。為什么會出現這種情況呢?大企業病顯然是一個重要的因素,這讓越多的年輕人對大公司失去興趣。人才的流失只是大企業病帶來的一個后果,更嚴重的后果還包括錯過發展機遇、業務下滑、甚至公司垮臺。



1大公司大在哪里
 一是規模,二是人數。通常來講,規模超過100億美元,人數超過2千人,就可以稱之為大公司。但是中國公司規模超過100億美元不太容易,但是2千人以上的就很多,所以,大公司得病的基本原因就是人數太多。

2公司得不得病的表象?
 先考慮企業內部體制、機制設計是不是出了問題,體制指的是治理結構的問題,機制則意味著公司運營。大的公司的部門多,在這兩方面表現的更加突出。

3努力的方向
好的文化,不斷優化的治理結構,還有企業家自身是不是清醒,能意識到公司的問題所在。

4我們是怎么做的?
 我也在管理一個大公司,這幾年里專注“瘦身”,手段有三個,首先是調整組織結構,三年內調了5次,目標是讓人和事、人和責任高效組合。其次是重新回歸農牧業這個主營業務,根據消費者對產品的需求重組生產結構,與主營業務、與市場重新鏈接。第三,根據市場的變化,再調整管理、生產結構,不斷折騰、提高效率。

5大公司什么時候需要調整?
在技術和市場進行整體性變化乃至顛覆的時候,這個時候大公司最需要調整自己,最近幾年,在互聯浪大潮的沖擊下,幾個知名大企業都在做調整,三星、IBM等等,3萬億的阿里巴巴出現了,同樣是3萬億傳統零售商沃爾瑪要不要調整?今年一季度,華為智能手機的出貨量一度超過了蘋果,我相信蘋果也是要調整的。

6怎么看待互聯網的沖擊?
 互聯網技術有兩個特點,一是技術更新特別快,二是跟日常生活貼合非常緊密。但是技術革新一定是機會,而不是敵人,不要太多的懼怕,甚至拒絕,而是要擁抱技術,擁抱互聯網,此時它對你來說,就會變成機會。

7大企業的優勢
大企業有很多優秀的人才儲備,特別是企業家本身,把一家企業做大,一定經歷了起起伏伏,他會積極主動的調整自己的事業方向。大企業能夠整合的資源是很豐富的,進軍新市場的實力也有更強大的支撐。

那么,有哪些“大公司病”?發病的原因是什么?具體情況下應當怎樣應對?
病一:固步自封
1原因
清華控股有限公司董事長徐井宏認為,任何一個企業,從小到大、從弱到強,它的生命周期中會經歷很多的階段,不同的階段有不同的規律,如果跟不上這個規律,沒有進行改變,就會得病。
2比如說?
清華控股曾經得過大企業病,沒有根據企業發展規律不斷突破,企業結構變得雜、亂、散、缺。2012年重新進行業務布局的變革,定位了一個方向——要成為運營、投資、孵化創新性企業,這才有了今天的清華控股。
3怎么做?
徐井宏認為,企業在發展過程中一定要按照外部市場的變化和內部形態的變革進行改變。另外要讓最好的人才和企業的發展結合起來,這需要三個機制的推動:第一,充分授權的業務決策,業務就是要由懂業務的人去做;第二,以審計為原則的監督約束機制,大公司要通過審計去管理;第三,以增量為原則的考核激勵機制,企業做得好,一定是團隊、企業和人才一起獲得回報。

病二:機構臃腫
1原因
匯源果汁集團有限公司董事長朱新禮認為,公司的病不在于大和小,而在于體制和機制,體制是公司架構,機制是薪酬體系、企業文化等。大公司往往會得機構臃腫的病,原因是部門設置太多、企業效力降低、內耗日益嚴重。
2比如說?
匯源成立24年,經常把部門拆散、合并、再分開、再合并,三年一大折騰、一年一小折騰,這是為了預防病。
3怎么做?
朱新禮認為,最重要的預防就是你的架構設置,有時候部門設置越多,你的企業效力越低,內耗會越來越嚴重。但是你公司大了,部門必然要多,所以要把公司分層,近幾年來我們一直提倡放權、明責、聚焦。

病三:決策者頭腦發熱
1原因
上海(均瑤)集團有限公司副董事長兼總裁王均豪認為,大企業肯定都會生病,最大的病因是企業的決策者,他頭腦一發熱是致命的。企業文化沒有錯、企業主頭腦不發熱、法人治理結構到位,企業問題不會太大。
2比如說?
所謂的世界500強主要以營業額為主,實際上是世界500大,很多企業為了進世界500強,為了這個營業額拼命讓自己膨脹、膨脹,最后把自己脹掉了。王均豪舉例分析,從公司角度,我們要做的不是一個軍艦,軍艦做大的時候就要做成航空母艦,上面有戰斗機、直升機,而不是把軍艦本身做得越來越大,調頭都調不了。
3怎么做?
做企業不是做第一大,要做第一強,在每個行業里面做到全國數一數二,乃至有國際競爭力。
王均豪建議,企業家真的要靜下心來,先把企業的“墓志銘”想清楚,特別是引領企業發展的職業經理人,要把文化、戰略的實施想清楚,到底要干嘛。再順便做點事,賺點錢,而不是完全是為了賺錢,這樣只會有一點小感冒而已,不至于出現大病。

病四:溝通不暢
1原因
以自身跨國企業的經驗來看,意大利芬梅卡尼卡集團大中華區總裁Davide Cucino認為,大企業病主要有以下原因:
首先,文化的維度,在不同的國家需要適應當地的文化;第二,全球業務分布點數量多,在產品的交付、制造、售后、供應鏈方面會有挑戰;第三,跨國企業通常有著不同的商業模式,過于集中化地管理和決策會導致行動和決策的步伐被拖慢;第四,在不同國家不同的網速和條件下,溝通交流會存在一些困難。
2比如說?
去年12月31日之前,芬梅卡尼卡集團在不同的領域有不同的品牌名稱,甚至有時候,同一個產品會有不同的名稱,這種模式可能會造成嚴重的效率。有時候,客戶走訪也會出現重復,相互并不知情,相當混亂。
3怎么做?
Davide Cucino認為,要改變公司這種氛圍和文化應該這樣做:盡量少地去做集中化決策,只是按照必要的程度去執行;以同一品牌跟市場接觸;通過優化程序去控制設計、制造的成本;充分利用供應商,降低供應鏈成本;同時,用同一張面孔、同一個聲音與市場接觸。
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